Tehdään yhdessä uudesta arjesta askel parempaan – Nextille levelille

Nopea muutos etäjohtamiseen ja -työhön on herättänyt minut ajattelemaan asioita toisin. Johtamisen hyvät perusasiat ovat vahvistuneet, empatiaa tarvitaan johtamisessa nyt enemmän. Uusi tilanne kyseenalaistaa vanhat toimintatavat ja nostaa esiin uusia, parempia. Paluuta entiseen en enää kaipaa, mikä on saanut minut pohtimaan, miten varustaa organisaatio uuteen ja entistä parempaan arkeen. Nostan tässä kirjoituksessa esiin viisi keskeistä poikkeustilan johtamisesta oppimaani asiaa.

1. Uusien toimintatapojen johtaminen

Pyöräillessäni Helsingin rantoja olen vakuuttunut siitä, että poikkeustilan mukanaan tuomassa uudessa ajassa on myös paljon hyvää ja säilytettävää. Itse kysyn joka päivä, mitä opin eilen, mitä opimme organisaationa tänään, mistä voisimme oppia huomenna? Miten uusi hiljainen tieto koko organisaation osalta kerätään ja miten se jalostetaan yhdessä uusiksi paremmiksi toimintamalleiksi? Miten uudet toimintamallit otetaan käytäntöön ja miten ne kehitetään arjen uusiksi rutiineiksi?

Uusien toimintatapojen johtaminen on nyt erityisen tärkeää. Menestyminen uudessa tilanteessa vaatii myös poisoppimista. Ja myös tähän tarvitaan ylimmän johdon tukea. Näin voimme – uutta oppien, vanhasta luopuen ja ketterästi kokeillen – kehittää jatkuvasti organisaatiota uudelle tuottavammalle ja mukavammalle seuraavalle tasolle, nextille levelille korona-ajan siivittämänä.

2. Digitaalisen palvelukehityksen johtaminen

Olemme parhaillaan tahtomattamme maailman suurimmassa digitaalisten palveluiden ja etätekemisen laboratoriossa. Opimme tekemään töitä useilla uusilla sovelluksilla, rakentamaan parempia virtuaalisia työtiloja ja sopimaan yhteisistä ryhmätyön käytännöistä. Samalla olemme ymmärtäneet välttämättömyyden tietoteknisten välineiden yhteensopivuudelle ja käyttäjälähtöiselle palvelumuotoilulle.

Tunnen myötätuntoa opettajia, asiakkaita, palveluntarjoajia ja johtajia kohtaan siinä, ettemme ole vielä tarpeeksi kehittyneitä digitaalisten palveluiden kehittämisessä. Jotta digitaaliset työvälineet ovat ihmisen logiikalla käytettäviä, se edellyttää arjen prosessien syvää ymmärtämistä ja ennen kaikkea sitä, että me kaikki käytämme uusia työvälineitä entistä enemmän. Uusien palveluiden kehittämisessä nousevat avainasemaan aidon käytön ja kokeilun lisäksi etnografisten tutkimusmenetelmien käyttö ja asiakkaiden aikainen mukaanotto MVP-mallin (minimum viable product) mukaisesti. Vain kokeilemalla voimme oivaltaa uudet mahdollisuudet. Tämä vaatii enemmän myös meiltä johtajilta. Voit varmaan jo arvata, että tulevaisuuden digitaalisissa palveluissa aion johtajan roolissa toimia pilottikäyttäjänä palveluille ennen go to market -päätöstä ja lanseerausta.

3. Asiakas yhteisen merkityksen synnyttäjänä

Valmiusjohtaminen on pakottanut meidät kaatamaan organisaatiomme siiloja, mikä on pelkästään hyvä asia. Kokonaisvaltainen valmiusjohtaminen pakottaa meidän ajattelemaan oman yksikön sijaan kaikista tärkeintä, asiakasta. Kuinka vakuutamme asiakkaat siitä, miten pystymme koko organisaationa auttamaan heitä poikkeustilan aikana selviytymään paremmin, varautumaan tulevaan ja lopulta menestymään paremmin?

Poikkeustilannejohtaminen organisaatiorajat ylittävissä virtuaalisissa tiimeissä on lyhentänyt päätöksenteon viikoista päiviin, jopa tunteihin. Päätöksenteko on suoraviivaisempaa ja ketterämpää. Organisaatiorajat ylittävä yhteistyö synnyttää päätöksiä, jotka tukevat yhteisiä tavoitteita. Samalla epäilys eri yksiköiden ristikkäisistä tavoitteista laimenee ja luottamus kollegoiden ja toisten yksiköiden toimintaa kohtaan kasvaa. Asiakkaiden hyväksi tehty yhteinen tekeminen nostaa energiatasoa ja vahvistaa koko organisaatiossa yhteenkuuluvuuden tunnetta ja työn merkitystä sekä varmuutta yhdessä selviytymiseen.

4. Empaattisuus ja esimerkillä johtaminen

Päätöksenteon nopeus ja jatkuva uuteen tilanteeseen sopeutuminen ovat johtamisen kannalta juuri nyt keskiössä.  Näen, että johtamisen on oltava toisaalta kauas horisonttiin katsovaa, mutta samaan aikaan työn tekemisen etulinjassa arjen tuntevaa, lähellä olevaa ja empaattisesti kannustavaa.

Kohdassa yksi kertomani uudet toimintatavat syntyvät siitä, että johto on lähellä ja välittää. Ne syntyvät yrityksen kulttuurista, jossa jokaisella mielipiteellä on arvo. Ne syntyvät taidosta kuunnella ja yhdistellä erilaisia mielipiteitä, näkemyksiä, analyyseja ja tietoa. Ne syntyvät halusta uudistaa itseään johtajana, halusta uudistaa ajatteluaan, oppia pois menneestä. Ne kehittyvät esimiesten kyvystä tukea hajallaan olevaa etätyötä. Nyt meillä johtajille ja esimiehillä on loistava mahdollisuus empaattiseen esimerkillä johtamiseen.

5. Digitaalinen tilannekuva ja tiedolla johtaminen

Ilman kyllin oikeaa tilannekuvaa poikkeustilassa johtaminen on haastavaa. Ajatukseni ovatkin siirtyneet raportoinnin ja kokoustamisen sijaan arjen automaatioon ja tehottomien käytäntöjen karsimiseen. Mietin, miten ottaisimme käyttöön kaiken järjestelmissä olevan digitaalisen tiedon ja rakentaisimme uusimman teknologian avulla johtamisen tueksi digitaalisen reaaliaikaisen tilannekuvan. Tämä ei enää ole vain automaattista raportointia menneestä, vaan ennakoi tulevaisuutta hyödyntämällä ja yhdistämällä eri lähteissä olevaa tietoa, eri raportteja, analyysejä, ajureita ja muutosdataa.

Tällöin pääsisimme johtamisessa todelliseen tiedolla johtamiseen. Johtoryhmissä keskustelisimme ennen kaikkea tulevaisuudesta, mihin olemme matkalla ja miten korjaamme matkamme suuntaa sen sijaan, että valtaosan ajasta käsittelemme historian tunnuslukuja. Digitaalisen tilannekuvan ansiosta koko organisaation ennakointikyky kasvaa, keskustelu mahdollisuuksista ja riskeistä tulee lähemmäksi arkea ja erinomaisia kehitysresursseja vapautuu tekemään ennakoivaa kehitystyötä.

Resilienssin avulla nextille levelille

Kaikkia näitä viittä oppia yhdistää organisaation ja yksilöiden resilienssi: kyky pysyä toimintakykyisenä, säilyttää ongelmanratkaisukyky, joustavuus ja optimismi vaikeassakin tilanteessa. Uudessa tilanteessa selviytymistä helpottaa se, miten nopeasti löydämme yllättävässä muutoksessa positiivista sekä lähdemme hakemaan vaihtoehtoisia tapoja toimia ja mukautua uuteen arkeen.  Avoimuus uuteen, niin koko organisaationa kuin yksilöinä, kehittää muutosvalmiuttamme. Uudessa tilanteessa, jossa epävakaus, epävarmuus, monimerkityksellisyys ja kompleksisuus jatkuvasti lisääntyvät, pitää sallia epävarmuuden tunnetta ja ehkä epäröintiäkin. Näin voimme tietoisesti kehittää resilienssiä ja jaksaa olla aidosti empaattisia.

Uskon, että tulevaisuuksia hahmottavan skenaariotyön ja ennakoivan digitaalisen tilannekuvan ansiosta olemme tulevaisuudessa entistäkin valmiimpia uusiin kriiseihin ja uuteen askeleeseen kohti parempaa, nextille levelille. Tässä työssä meidän johtajien esimerkki on ensisijaista.

Kirjoittanut

Blogin kirjoittaja Anna-Mari Ylihurula työskentelee Elisan Yritysasiakasliiketoiminnassa johtajana. Anna-Marilla on kymmenien vuosien kokemus liiketoiminnan johtamisesta, ratkaisujen sekä prosessien rakentamisesta asiakaslähtöiseksi niin perinteisessä kuin digitaalisessa maailmassa useilla eri toimialoilla.